Klassische Grundsätze für Gründer und Führungskräfte

Klassische Grundsätze für Gründer und Führungskräfte

Führungskräfte haben es nicht leicht, wenn sie nur sich selbst sehen!

Welche Grundsätze eine Führungskraft in der heutigen Zeit beherrschen sollte, ist eine schwierige Frage. Denn so leicht wie eine einfache mathematische Formel ist die Behandlung und Betrachtung dieser Frage nicht. Das war sie nie. So unterschiedlich die Vorstellungen, Verhaltensweisen und vor allem die Charaktere der Menschen sind, so unterschiedlich gewichten sie mitunter auch die folgenden Grundsätze. Vertrauen ist also nicht gleich Vertrauen. Je nachdem welchen Werdegang eine Person hatte, kann das Verständnis von Vertrauen unterschiedlich ausfallen.

Darüber hinaus ist es auch von Bedeutung das Team, also die Menschen, die es zu führen gilt, zu betrachten. Und wenn man es sehr genau und richtig machen will, muss man sogar jeden einzelnen Menschen im Team individuell mitberücksichtigen. Eine Führungskraft ohne Team ist keine Führungskraft.

Bewerber, wie auch aktuelle Mitarbeiter, stellen heute andere Anforderungen an Führungskräfte als früher. Gleichzeitig suchen sie verstärkt nach Informationen über Unternehmen, die mit sozialen und Verhaltensaspekten gegenüber Mitarbeitern und Kunden zu tun haben. Dank dem Internet stehen diese Informationen zur Unternehmenskultur, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und weiteren sozialen Aspekten transparent zur Verfügung. Mitarbeiter und Bewerber erwarten heute vom Unternehmen und Führungskräften eine Beziehung auf Augenhöhe.

Da die Mitarbeiter heute deutlich sensibler auf negative Informationen reagieren und sich zudem neue Vorstellungen an den Arbeitsplatz und die berufliche Perspektive entwickelt haben, sind auch die Führungskräfte gefordert. Für die neuen Generationen des 21. Jahrhunderts müssen Führungskräfte neue Grundsätze anwenden, um den Mitarbeiter individuell abzuholen und anzuleiten.

Für Führungskräfte bedeutet das eine Ausrichtung am Mitarbeiter, um eine Mitarbeiterbeziehung auf- und ausbauen zu können. Es geht also schon lange nicht mehr darum über einen Mitarbeiter zu bestimmen. Das erfordert soziale Kompetenz, emotionale Intelligenz und Intuition. Diese Fähigkeiten nehmen einen immer wichtigeren Part in diesem so sensiblen Beziehungsverhältnis ein. Mitarbeiter fordern mehr Verantwortung und Gemeinschaftlichkeit und vor allem Führungskräfte mit professioneller Intelligenz.

Die nachfolgenden Grundsätze können Führungskräften eine Orientierung für die neuen Anforderungen geben und wie diese im persönlichen Führungsstil umgesetzt werden können.

1.    Mitarbeiter sind Mitgestalter und vor allem Menschen!
Dass Mitarbeiter Menschen sind und als solche behandelt werden wollen, ist sicherlich nichts Neues. Wird aber immer wieder gerne oder unbewusst vergessen. Was viele Führungskräfte unterschätzen, ist die Kraft der Mitgestaltung durch die Mitarbeiter. Umso mehr sich die Mitarbeiter mit den Werten und Zielen des Unternehmens identifizieren können, desto engagierter wollen sie sich auch einbringen. Diese Entfaltungsdynamik darf auf keinen Fall ausgebremst oder unterdrückt werden. Sie wollen mitgestalten und eine gute Führungskraft unterstützt in diesem Bestreben. So werden die Arbeitsergebnisse mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit deutlich verbessert und nehmen ein hohes Tempo auf.

2.    Die Mitarbeiter wertschätzen
Mitarbeiter wollen, obwohl generell im Team agierend, sich oft lieber als einzelne Person und über ihre selbst geleistete Arbeit wertgeschätzt fühlen. Dieses Bedürfnis spricht eine gute Führungskraft an. Führungskräfte schenken jedem Mitarbeiter Zuwendung, einfache Gesten und Worte, wie ein Dankeschön, eine Begrüßung oder das ehrliche Erkundigen nach dem Wohlbefinden sind da oft schon sehr viel wert. Dafür muss die Führungskraft stets aufmerksam und aufrichtig sein. Aber bitte keine oberflächliche Behandlung von anderen. Das bleibt nicht verborgen und kann sich im Laufe der Zeit in irgendeiner Form rächen.

3.    Führungskräfte erfüllen eine VorbildfunktionFühren als Vorbild schafft wichtiges und solides Vertrauen – die wesentliche Grundlage in der Beziehung zu den Mitarbeitern. Keine Führungskraft sollte beispielsweise etwas Verlangen, was er oder sie selbst nicht machen würde. Wenn es drauf ankommt, sollte eine Führungskraft auch selbst immer mitanpacken. Bei Unklarheiten muss die Führungskraft zudem vorzeigen können, was sie fordert, aber auch stark genug sein, um zum Beispiel zuzugeben, dass es im Team, also unter den Mitarbeitern, bessere Leute für die Lösung einer Sache gibt. Das motiviert ungemein, wenn die Führungskraft gezielt die Qualität eines Einzelnen hervorhebt und sie sogar über sich selbst stellt, um eine Angelegenheit zu lösen. Dieses Verhalten vererbt sich unter den Mitarbeitern und motiviert auch die Mitarbeiter unter sich nach dem Vorbild der Führungskraft zu handeln.

4.    Meinungsvielfalt zulassen und gemeinsam Ziele formulieren
Das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter sind die wichtigsten Ressourcen in Unternehmen. Das müssen auch die Führungskräfte verstehen. Eine wichtige Funktion ist hier, die Mitarbeiter an unternehmerisches Denken heranzuführen und gemeinsame Maßnahmen zur Zielerreichung formulieren zu lassen. Sind die Mitarbeiter in der Ziel- und Maßnahmenformulierung eingebunden, sind sie auch stärker gewillt, gemeinsam diese Maßnahmen umzusetzen und die Ziele zu erreichen. Mir ist sehr wohl klar, dass sich damit viele Gründer und Führungskräfte schwer tun, weil sie Sorge haben, dafür auch interne Einblicke in Zahlen und Prozesse geben zu müssen. Das fällt nur wenigen leicht, ist aber sehr wichtig, wenn man will, dass ein Mitarbeiter seinen Anteil an dem Großen Ganzen verstehen soll.
 
5.    Entscheidungen treffen
Auch wenn die Mitarbeiter in viele Entscheidungsprozesse eingebunden werden und eine Führungskraft verschiedene Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert, ist im Zweifel die Entscheidung noch immer durch die Führungskraft zu treffen. Kaum etwas wird durch die Mitarbeiter als schwache Führung wahrgenommen wie mangelnde Entscheidungskraft. Gute Führungskräfte treffen eine Entscheidung, wenn sie sonst keiner treffen will, und nehmen es in Kauf, auch mal eine falsche Entscheidung getroffen zu haben. Eine Fehlentscheidung offen zuzugeben und sie vor und mit dem Team zu evaluieren stärkt umso mehr die Rolle der Führungskraft und fördert auch den Mut der Mitarbeiter und ihr Vertrauen in die Führungskraft.
 
6.    Gemeinsamkeit betonen

Das Thema Vernetzung ist nicht nur für die digitale Unternehmung relevant, sondern gilt auch physisch für die Mitarbeiter und Führungskräfte. Eine Führungskraft muss ein lebendiges Umfeld schaffen, in dem die aktive Gemeinsamkeit gefördert wird und Einsamkeit möglichst nicht stattfindet. Die Mitarbeiterschaft sind Weggefährten und Verbündete – Freunde, die gemeinsam arbeiten und ein Ziel verfolgen. Konkurrenzkampf unter Mitarbeitern und Ausschlussverhalten muss durch Führungskräfte verhindert werden. Künstlich angeregter Wettbewerb unter Mitarbeitern schädigt auf Dauer der Unternehmenskultur. Es gibt noch heute Führungskräfte, die glauben, dass Zwietracht zwischen Mitarbeitern besonders förderlich sei, um Erfolge zu erzwingen. Das ist ein langsam tötendes Gift in einem Unternehmen. Solches Verhalten (zer)stört die Motivation, die Leistungsfähigkeit und insbesondere den Spirit, der für den magischen Zusammenhalt zwischen allen Beteiligten sorgt.

7.    Intrinsische Motivation ist deutlich wichtiger als extrinsische MotivationGuten Führungskräften gelingt es die Mitarbeiter zu motivieren. Dazu muss die Führungskraft die Bedürfnisse der Mitarbeiter verstehen, also was diese antreibt. Empathie und Zuhören sind hier zwei wichtige Eigenschaften. Mit gekonnter Rhetorik zeigt die Führungskraft eine Lösung oder ein Ziel auf, dass der Mitarbeiter dann von selbst verfolgen möchte. Die Führungskraft spricht intrinsische Motive des Mitarbeiters an. Ganz ohne äußere Anreize geht es dann aber doch nicht immer. Um zwischendurch einen Impuls setzen zu können, sind Dinge wie eine Motivationsrede oder eine Belohnung wichtig. Das sind extrinsische Motivatoren.

8.    Offene Kommunikation
Gute Führungskräfte geben nicht nur Anweisungen, sie haben auch ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter. Offene und ehrliche Kommunikation ist eine Grundregel einer guten Unternehmenskultur. Führungskräfte müssen unbedingt zuhören. Durch Zuhören verstehen sie besser und mit dem Verständnis können vorhandene Probleme rechtzeitig erkannt, beseitigt und ein gutes Team aufgebaut werden. Wir können als Führungskraft nicht erwarten, dass Mitarbeiter ein offenes Ohr für die Anliegen der Kunden haben, wenn wir selbst nicht in der Lage sind ein offenes Ohr für unsere Mitarbeiter zu haben. Das liest sich so selbstverständlich, wird in der Praxis aber selten bis gar nicht so umgesetzt. Zu schnell vergeht der Tag, zu häufig haben wir irgendwelche Termine und sonstigen Dinge zu erledigen, so dass wir oft gar nicht zum Zuhören kommen, sondern an uns gerichteten Signalen vorbei delegieren. Daher gilt es für alle Führungskräfte einen besonderen Sinn dafür zu entwickeln Signale und Worte wahrzunehmen, die uns frühzeitig aufhorchen lassen. Führungskräfte, die einem Mitarbeiter bezüglich seines Anliegens zuvorkommen können, gewinnen ein besonderes Vertrauen, und erfahren dadurch sogar bestmögliche Unterstützung im Team.
 
9.    Offenes Feedback
Ein besonderer Aspekt der offenen Kommunikation ist eine offene Feedback-Kultur. Meinungen und Rückmeldungen müssen von den Mitarbeitern wie der Führungskraft gleichermaßen offen geäußert werden dürfen. Es ist ein wichtiger Bestandteil eines Vertrauensverhältnisses, dass Probleme und Missverständnisse offen angegangen und beseitigt werden. Gute Führungskräfte schaffen eine offene Meinungsatmosphäre und sinnvolle Feedback-Schleifen. Sie gehen Probleme und Missverständnisse direkt an und sorgen dafür, dass auch Mitarbeiter direkt schwierige Situationen frei ansprechen können. Das Verschleppen von unbesprochenen und dadurch ungelösten Problemen über mehrere Tage oder Wochen hinweg, ist eine tickende Zeitbombe, an der alle, egal ob Führungskraft, Team oder Mitarbeiter, mitgewirkt haben werden, wenn keine offene Meinungskultur gepflegt wird. Ich kann mir gut vorstellen, dass die Meisten Menschen Angst vor Konflikten und möglichen lautstarken Auseinandersetzungen haben, und daher lieber den Mund halten. Aber genau das ist dann auch ein Zeichen dafür, dass im internen Dialog etwas nicht stimmt. Niemand darf mit der Angst zur Arbeit gehen den Job zu verlieren, wenn er einen Standpunkt vertreten will, der anderen nicht schmecken könnte. Reibung erzeugt Energie und führt zu Veränderungen und im besten Fall zu Verbesserungen, die im Sinne aller sind. Andernfalls schwelen im Dunkeln die übelsten Überraschungen, die früher oder später ans Tageslicht kommen und nicht selten viel kaputt machen.
 
10.    Keine unsinnigen Versprechungen machen
Ein Versprechen kann ein zweischneidiges Schwert sein. Lässt sich ein gegebenes Versprechen nicht einhalten, ist ein Vertrauensverlust die Folge. Gute Führungskräfte benötigen keine Versprechen den Mitarbeitern gegenüber. Unsichere und faule Führungskräfte hingegen geben mal schnell ein Versprechen ab, um sich die Last einer sofortigen Entscheidung vom Leibe zu halten. Ein Versprechen ist ein Bumerang. Er kommt, einmal geworfen, auch wieder zurück. Wer kennt sie nicht, die Sätze, die im Team untereinander oft süffisant geäußert werden, wie z.B. „Sollten wir nicht letztes Jahr schon eine neue Kaffeemaschine bekommen?“ oder „Klar, das hat der schon so oft gesagt und nie ist was draus geworden.“ Schlimm finde ich vor allem Sätze wie „Der labert mal wieder“ oder „Der redet viel, wenn der Tag lang ist.“ Auch ich habe mich mit Versprechungen, die ich Mitarbeitern gegenüber nicht einhalten konnte, in Teufelsküche gebracht. Drum ist meine Empfehlung keine Versprechen zu machen, außer sie können mit 100%iger Sicherheit auch eingehalten werden. Dann doch lieber offen sagen, dass man just in dem Moment keine klare Aussage machen kann und sich Bedenkzeit nehmen möchte. Ein Versprechen ist ein Versprechen. Wird es gebrochen, bricht das Vertrauensverhältnis.
 
11.    Transparentes Verhalten
Wichtig für das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskraft ist Transparenz. Führungskräfte müssen ihre Entscheidungen und ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber transparent machen und so eine Nachvollziehbarkeit schaffen. Klar ist, dass das nicht jeder Führungskraft gefällt, will man sich doch eine gewisse Macht der freien und willkürlichen Entscheidungsgewalt erhalten. Aber genau an diesem Punkt, so fein wie Haarnadel, entscheidet sich oftmals ob Vertrauen gewonnen, erhalten oder verloren wird. Die Sensibilität für diese Feinheit, ist die Stärke einer Führungskraft, die sich Mitarbeiter insgeheim wünschen.
 
12.    Aufgaben mit Sinn füllen
Damit die Mitarbeiter ihre Tätigkeit gut ausfüllen können, müssen sie die Sinnhaftigkeit darin erkennen. Auch unter einem schwierigen Arbeitsumfeld üben die Mitarbeiter ihre Aufgaben gut aus, wenn die Führungskraft den Sinn der Tätigkeit verdeutlichen kann. Motivation und Leistungsbereitschaft erhöhen sich deutlich, wenn die Mitarbeiter den Sinn ihrer Aufgaben erkennen. Aufseiten der Führungskraft gehört hierzu auch, Anerkennung für geleistete Arbeit zu geben, damit die Sinnhaftigkeit hier schlussendlich auch ihre Entfaltung findet. Wie oft habe ich schon erlebt, dass manchen Mitarbeitern nur Aufgaben aufgebrummt wurden, damit sie beschäftigt waren und sich das Gehalt wenigstens irgendwie gerechnet hat. Solche unsinnigen Aktionen sind definitiv zu vermeiden. Dann doch lieber eher den Mitarbeiter in einer Fragestellung oder Problemsituation abholen. Es kann auch ruhig mal eine Thematik außerhalb seines eigentlichen Tätigkeitsfeldes sein, wenn die Abwechslung für ihn willkommen ist.
 
13.    Emotionalität wecken
Sicher eine der größten Aufgaben für Führungskräfte ist es, die Leidenschaft für eine Aufgabe im Mitarbeiter zu wecken. Mitarbeiter erfahren deutlich mehr Befriedigung durch ihre Arbeit, wenn sie Spaß und positive Emotionen mit ihren Aufgaben verbinden. Motivierenden Ansporn zu geben und selbst emotional dabei zu sein, ist für eine Führungskraft unabdingbar. In meinen zwanzig Jahren als Gründer, Unternehmer und dementsprechend auch als Führungskraft, hatte ich oft die Gelegenheit in andere Unternehmen Einblicke zu erhalten. Egal ob groß oder klein. In so manchen Unternehmen wirkte die eine oder andere emotional ausgelegte Ansprache, zumindest für mich persönlich, sehr theatralisch oder holprig gespielt. Ganz besonders schwer ist es natürlich für Menschen, die es von zu Hause her nicht gelernt haben und auch nicht gewohnt sind Emotionen zu zeigen. Bei diesen Menschen wirken emotional beabsichtigte Ansprachen und Motivationsreden nicht nur unecht, sondern sind teilweise mit einem Hauch von Komik beseelt. Meiner Meinung nach, müssen solche Menschen unbedingt ihrem Team und auch jedem Neuankömmling zuvor klar mitgeteilt haben, dass sie zu der Sorte sehr sachlicher Mensch gehören und ihr Worte in der Wahl wohl überlegt und mehr aus dem fundamentalen Blickwinkel kommen. Wohingegen feurig anheizende und emotional angetriebene oft den verheißenden Blick nach vorne richten. Beides ist absolut ok, solange der Mitarbeiter weiß mit wem er es in Wirklichkeit zu tun hat. Gespielte Emotionalität ist also definitiv zu vermeiden.
 
14.    Sich selbst hinterfragen
Gute Führungskräfte sollten ihr Verhalten stetig selbst auf den Prüfstand setzen. Wer es sich angeeignet hat, sein Verhalten selbst zu reflektieren und eventuelle Anpassungen in seinem Verhalten vorzunehmen vermag, kann auch meistens gut führen. Wer sich selbst verändern kann, kann auch Veränderungen in seinem Aufgabenbereich erfolgreich vollziehen und die Mitarbeiter motivieren. Dieses Verhalten erzeugt bei den Mitarbeitern ein enorm hohes Zutrauen, weil es eine besonders große Persönlichkeitsstärke abverlangt. Aus Angst Schwäche zu zeigen, trauen sich viele Führungskräfte nicht ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen. Damit lässt sich keine Kultur etablieren, in der das Team bereit ist gemeinsam mit der Führungskraft durch Dick und Dünn zu gehen. 
 
15.    Loyalität den Mitarbeitern gegenüber und ehrliche Fehlerkultur
Fehler passieren. Sollte es Unternehmen geben, in denen keine Fehler geschehen, muss es sich wohl um etwas unmenschliches handeln.  Wenn Mitarbeiter einen Fehler machen, steht eine gute Führungskraft weiter hinter dem Mitarbeiter. In schwierigen Situationen zählt es, den Mitarbeiter zu unterstützen und nicht abzukanzeln. Vor allem macht es überhaupt keinen Sinn, einen Mitarbeiter noch zusätzlich zu bestrafen, wenn er sich selbst des Fehlers bewusst ist. Eine gute Führungskraft wird aufzeigen, wie aus dem Fehler gelernt werden kann, damit sich dieser nicht wiederholt. Bestenfalls reicht man gemeinsam diese Erfahrung an alle weiter, damit auch die anderen vor diesem Fehler bewahrt werden. So gewinnen alle etwas daraus. In meinen Bewerbergesprächen erkläre ich immer, dass ich es sehr schätze, wenn jemand in der Lage ist Fehler einzugestehen. Es geht dabei nicht um die Suche nach einem Schuldigen, sondern um die Stärkung desjenigen. Wer macht schon gerne Fehler. Insbesondere solche, die ihn vor der Mannschaft und dem Chef sehr schlecht aussehen lassen. Natürlich keiner. Drum ist jede Situation, die in dieser Form eintritt, schon mehr als sehr unangenehm. Für alle Beteiligten. Für den Verursacher, ggfs. unbeteiligte, aber Betroffene, vielleicht auch Kunden und auch für die Führungskraft, die nun zur Klärung, zur Lösung und zur Verbesserung des Sachverhalts, diesem auf den Grund gehen muss. Wenn nun aber keiner aus Furcht oder vorsätzlich keine Stellung bezieht, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Führungskraft zu Fehlentscheidungen verführt wird. Wiederholen sich solche Ereignisse, etablieren sich unschöne Situationen, die zu einem Teufelskreis in der Fehlerkultur führen, aus der man so leicht nicht mehr herauskommt. Wo Fehler nicht offen und ehrlich mit Respekt und Verständnis behandelt werden, regiert der Neid, die Missgunst und die Verschleierung das operative Geschäft. Leidtragender ist das Unternehmen, denn nur eine gesunde Fehlerkultur ist die Keimquelle für Verbesserungen und Innovationen.
 
16.    Kundenorientierung
So abgedroschen das auch klingt, weil vermeintlich jedes Unternehmen kundenorientiert handelt, so bedeutend ist tatsächlich die Kundenorientierung. Moderne und ganzheitliche Unternehmen denken die komplette Geschäftstätigkeit vom Kunden her. Die Fokussierung auf den Kunden bestimmt letztlich auch das Umfeld, in dem sich Führungskräfte und Mitarbeiter bewegen. Führungskräfte müssen somit sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter selbst ein Umfeld zur Verfügung haben, in dem sie sich auf die Kunden konzentrieren und das bestmögliche daraus ableiten und dementsprechend auch für den Kunden leisten können. Hierbei geht es nicht um den blinden Respekt zum König Kunde, sondern um die wertschätzende Betrachtung und authentische Behandlung des Kunden, weil dessen ausgesprochenen und nicht ausgesprochenen Rückmeldungen Signale zum Status quo und zur Zukunft eines Unternehmens sind. Werden sie vorsätzlich oder fahrlässig missachtet, kann sehr wertvolle Zeit vergeudet werden, um sich neuen Herausforderungen anzupassen. Mit „Umfeld“ ist also gemeint, dass es dem Mitarbeiter ermöglicht werden muss, kundenorientiert agieren zu können. Das können je nach Unternehmen viele und unterschiedliche Punkte sein, wie z.B. Räumlichkeiten, Zeitdruck, Materialien, Arbeitskleidung, Arbeitswerkzeug, Weiterbildung, uvm…
 
17.    Minimale Regeln
Strikte Regelwerke sollen Fehler vermeiden und Leistung sicherstellen. Oft genug machen sie genau das aber nicht. Zukunftsfähige Unternehmen und zukunftsfähige Führung brauchen nur wenige Regeln. Regeln machen unflexibel und führen in schnell veraltende Strukturen. Eine gute Führungskraft muss sich nicht auf Regelwerke berufen. Gesunder Menschenverstand, gepaart mit Respekt und Aufrichtigkeit sollte die Basis sein. Darauf lässt sich mit wenig viel erreichen.
 
18.    Flache Hierarchien
Durch unterschiedliche Verantwortlichkeiten im Unternehmen ergibt sich auch eine hierarchische Struktur. Das ist normal, sollte aber nicht in steilen Gefällen ausarten. Sich von oben herab behandeln zu lassen, akzeptieren Mitarbeiter immer weniger. Steile Hierarchien zeugen auch von versteiften Strukturen. Flache Hierarchien zeigen eine flexible Unternehmensorganisation, neue Verteilung von Verantwortung und eine stärkere Teamorientierung innerhalb der Mitarbeiterschaft und der Führungskräfte. Hierarchien entstehen heute nicht mehr durch Titel, sondern durch Respekt und kooperativem Umgang miteinander. Wer eine Führungskraft sein will, muss diesen Respekt auch erst besitzen.
 
19.    Flexibilität
Die Forderung der Flexibilität gilt nicht nur für Unternehmen und Mitarbeiter. Umgebungen und Prozesse verändern sich fortwährend. Auch Führungskräfte müssen sich schnell auf neue Situationen und Anforderungen einlassen können. Flexible Führung ist wichtig. Soweit so gut. Das liest sich so schön und wird schnell abgenickt. „Flexibel? Bin ich!“ Die Frage ist doch aber eigentlich, inwiefern kann ich das überprüfen, ob ich auch wirklich flexibel bin? Ehrlich gesagt, fällt es selbst mir oft schwer, meine Flexibilität zu prüfen. Obwohl ich gerne nach Veränderungen Ausschau halte, so tue ich mich dann doch das eine oder andere Mal schwer, mich auf Neues einzustellen. Mittlerweile ertappe ich mich selbst sogar dabei, dass ich manchen Neuerungen nicht mehr bereit bin zu folgen. Aber das ist nichts Ungewöhnliches und muss nicht heißen, dass man deswegen eine schlechte Führungskraft ist. Im Gegenteil. Ich muss nur flexibel genug sein, neue Umstände wahrzunehmen, sie zu erkennen, um dann den oder die richtigen aus dem Team darauf anzusetzen und das offene Ohr für den Umgang damit zu haben.
 
20.    Wirtschaftliche Kennzahlen im Blick behalten
Moderne Führungskräfte müssen viele Soft Skills mitbringen, um erfolgreich führen zu können, der Blick auf wirtschaftliche Kennzahlen darf dennoch nicht dabei untergehen. Führungskräfte müssen auch weiterhin ihr Fachwissen einsetzen, um das Unternehmen auf den richtigen Weg zu halten. Aber halt. Das heißt nicht unbedingt. Da ich selbst zum Beispiel im Umgang mit Finanzkennzahlen nicht so versiert bin, weiss ich um diese Schwäche und habe dementsprechend auch die richtigen Leute an Bord, die mir in diesem Punkt behilflich sein können. So kann ich mir in dem Bereich aktuelle Daten auch aufbereiten lassen und fälle dementsprechend dann meine Entscheidungen. Es geht also nicht darum die übermenschliche Führungskraft zu sein, die alles kennen und können muss.
 
21.    Erfolge gemeinsam erringen und feiern
Ist ein Ziel erreicht, darf dieser Erfolg auch gerne gefeiert werden. Eine gute Führungskraft nimmt den Erfolg nicht einfach hin, sondern lässt zusammen mit den Mitarbeitern den Erfolg als gemeinsamen Erfolg feiern. Und das gerne immer wieder. Das habe ich zuletzt bis vor einem Jahr sogar noch selbst sträflich vernachlässigt. Es gab in den letzten Jahren so viele Erfolge, die wir alle hätten feiern müssen. Stattdessen mutierten diese Einzelerfolge zu Selbstverständlichkeiten und irgendwie führte das im Laufe der Zeit zu Missmut. Schade, um all die verpassten Chancen, in denen wir im Team die Korken hätten knallen lassen können. Sehr schade drum.
 
22.    Verbundenheit in schwierigen Situationen
Das gemeinschaftliche Gefühl muss aber auch in Situationen vorherrschen, die nicht durch Erfolge gekennzeichnet sind. Gerade in Krisenzeiten benötigen die Mitarbeiter ein Gefühl der Zugehörigkeit und der Sicherheit. Dieses Gefühl muss eine gute Führungskraft geben können, damit die Mitarbeiter nicht durch Stress und Angst aufgezehrt werden. Ihnen fehlt sehr oft der Blick in Details und Informationen, die nur der Führungskraft seiner Position wegen, zugänglich sind. Darum ist es von absoluter Wichtigkeit hier früh und auch immer wieder die Mitarbeiter mit relevanten Informationen abzuholen, um sie in solchen Situationen nicht auf sich allein sitzen zu lassen.  Die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Führungskraft sie in schwierigen Zeiten auch tatkräftig und sprichwörtlich hindurchführt.
 
23.    Ordentliche Bezahlung
Geld spielt in unserer geldorientierten Wirtschaftsordnung eine sehr wichtige Rolle. Dazu gehört, dass Menschen für ihre Arbeit einen gerechten Lohn erwarten. Unternehmen müssen dem entsprechen und eine angemessene und faire Bezahlung ihrer Mitarbeiter gewährleisten. Das ist auch eine Form der Anerkennung und Mitarbeiterbindung. Als Seriengründer habe ich oft bei einem Neuaufbau eines Startups nicht immer die nötigen Gelder zur Verfügung gehabt und musste daher mit Gehältern besonders kalkuliert vorgehen. Das ist nicht immer leicht, wenn man tolle Bewerber findet, sie aber nicht anstellen kann, weil das Geld fehlt. Was mir aber oft geholfen hat, war ein Stufenmodell. Ich traf im Laufe der Zeit auch immer wieder auf Bewerber, die bereit waren für mich und mein Unternehmen, womit sie sich identifizieren konnten, für eine gewisse Zeit weniger zu verlangen. Damit halfen sie mir nach den ersten gemeinsamen Erfolgen und steigenden Umsätzen, ihre Gehälter nach und nach auf ein Niveau anzupassen, dass sie sich zuvor gewünscht hatten. Im Idealfall gelingt es dem Arbeitgeber dem Mitarbeiter mit einer Erhöhung seines Gehaltes zuvorzukommen. Das sind Pluspunkte, die sich die Mitarbeiter merken und sich noch mehr an das Unternehmen gebunden fühlen.
 
24.    Förderung der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter
Eine Form der Anerkennung sind auch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter zu schaffen. Führungskräfte sollten darauf aus sein, ihre Mitarbeiter durch Weiterqualifikationen zu unterstützen. Schließlich profitiert auch das Unternehmen dadurch. In einigen Fällen kann es sich sogar anbieten, dass die Führungskraft selbst das Coaching der Mitarbeiter übernimmt. Wichtig ist, dass auf die individuellen Weiterbildungsbedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen wird. Viele Führungskräfte tun sich schwer mit Budgetfreigaben und denken viel zu oft an die Fehltage der Mitarbeiter während der Weiterbildung. Dass das zu kurz gedacht ist, brauche ich hier wohl nicht weiter erörtern. Eine Bildungsinvestition in Mitarbeiter stärkt umso mehr das Vertrauen in die Führungskraft und bestätigt die Wertschätzung, die dem Mitarbeiter entgegengebracht wird.
 
25.    Mitarbeiterbindung

Da das Thema vorhin angesprochen ist, sind Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung für Unternehmen und Führungskräfte wichtig. Fachwissen soll schließlich im Unternehmen gehalten werden und Mitarbeiterwechsel an sich sind oft sehr teuer und kommen ein manches Mal zeitlich sehr ungelegen. Neben der angemessenen Bezahlung sind vor allem gute Vorgesetzte und nette Kollegen starke Argumente, den Arbeitsplatz nicht zu wechseln. Neben frischem Obst, frischen Getränken und anderen spielerischen und unterhaltenden Annehmlichkeiten, sind es jedoch letztendlich die gute Bezahlung, der respektvolle und faire Umgang, Vertrauen und eine gesunde Fehlerkultur, die eine besondere Bindung erzeugen und aufrecht halten.

Meine Ausführungen zu diesen Grundsätzen müssen hiermit nicht abschließend und endgültig sein. Bei weiteren Fragen und Anregungen gebe ich dir gerne per E-Mail, telefonisch oder über das Kommentarfeld Rückmeldungen. Du kannst mir auch gerne über mein Kontaktformular schreiben.

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